Harward Business Review Kasım-Aralık 2019 sayısında yayınlanan “The Leader as Coach” Koç Lider Makalesinin çevirisini sizinle paylaşıyoruz.
Koç Lider
Yaratıcılık, enerji ve bağlılığı nasıl açığa çıkarırsınız?
Yazarlar: Herminia Ibarra ve Anne Scoular
Özet
Hızlı ve yıkıcı değişim karşısında şirketler, yöneticilerden tüm cevaplara sahip olmalarının beklenemeyeceğini ve komuta ve kontrol liderliğinin artık geçerli olmadığını fark ettiler. Sonuç olarak, birçok firma, yöneticilerin sorun çözmeyi kolaylaştırdığı ve emir vermek ve yargıda bulunmak yerine sorular sorarak, destek ve rehberlik sağlayarak çalışanların gelişimini teşvik ettiği bir koçluk modeline doğru ilerliyor.
Bu makalede yazarlar, yönlendirici, yönlendirici olmayan ve durumsal olmak üzere farklı koçluk türlerinin yararlarını açıklıyor ve bazen de koçluk yapmamanın uygun olabileceğine dikkat çekiyorlar. Yöneticilerin, çalışanların iç görü geliştirmeleri için dinleme ve soru sorma yeteneklerini geliştirmek amacıyla dört aşamalı GROW modelini nasıl kullanabileceğini açıklarlar. Makale, koçluğu kurumsal bir kazanım haline getirmek için önerilerle sona eriyor – koçluğun neden firmalar ve bireyler için değerli olduğu, liderlerin koçluğu benimseyerek ve uygulayarak, farklı çalışan seviyeleri boyunca koçluk yetenekleri inşa ederek ve değişimin önündeki engelleri kaldırarak kültürel bir dönüşümü gerçekleştirebilecekleri açıklanıyor.
Bir zamanlar çoğu insan, teknik, fonksiyonel veya profesyonel uzmanlıklar geliştirerek kariyerlerine başarılı bir şekilde başlardı. İşinizi iyi yapmak, doğru cevaplara sahip olmak anlamına geliyordu. Kendinizi bu şekilde kanıtlayabilirseniz, merdiveni tırmanır ve sonunda insan yönetimine geçerdiniz – bu noktada astlarınızın da aynı cevaplara sahip olduğuna emin olmanız gerekirdi.
Bir yönetici olarak ne yapılması gerektiğini biliyordunuz, başkalarına nasıl yapılacağını öğretir ve performanslarını değerlendirirdiniz. Komuta ve kontrol oyunun adıydı ve amacınız, işletmenin nasıl çalıştığını anlayan ve önceki başarılarını yeniden gerçekleştirebilen çalışanları yönetmekti.
Bugün değil. Hızlı, sürekli ve yıkıcı değişim artık norm haline geldi ve geçmişte başarılı olanlar artık gelecekte neyin başarılı olacağına dair bir rehber değil. Yirmi birinci yüzyıl yöneticileri tüm doğru cevaplara sahip değil (ve olamaz!). Bu yeni gerçeklikle başa çıkmak için şirketler, geleneksel komuta ve kontrol uygulamalarından çok farklı bir şeye doğru ilerliyorlar: yöneticilerin talimat yerine destek ve rehberlik verdiği ve çalışanların sürekli değişen ortamlara nasıl uyum sağlayacaklarını enerji, inovasyon ve bağlılığı açığa çıkararak öğrendiği bir model.
Yöneticinin rolü, bir koçun rolü haline geliyor.
Bu dramatik ve temel bir değişim ve bunu ilk elden gözlemledik. Geçtiğimiz on yılda, kuruluşların dijital çağda kendilerini nasıl dönüştürdüklerine ilişkin devam eden araştırmamızda gördük; yönetici öğrencilerimizin ve koçluk müşterilerimizin bize kendilerinde ve şirketlerinde geliştirmek istedikleri liderlik becerileri hakkında anlattıklarından bunu anladık; ve birlikte çalıştığımız şirketlerin gitgide daha fazlasının liderlerini koç olarak yetiştirmeye yatırım yaptığını fark ettik. Koçluk, giderek artan bir şekilde, bir öğrenme kültürü dokusunun ayrılmaz bir parçası haline geliyor – her seviyedeki iyi yöneticilerin geliştirmesi ve uygulamaya koyması gereken bir beceri olarak.
Koçluk hakkında konuştuğumuzda, yöneticilerin kişisel ve profesyonel becerilerini geliştirmelerine yardımcı olmak için işe alınan danışmanların çabalarından daha geniş bir şeyi kastettiğimizi belirtmeliyiz. Bu iş önemlidir ve bazen hayatidir, ancak geçicidir ve organizasyon dışındaki kişiler tarafından yürütülür. Bahsettiğimiz koçluk – gerçek bir öğrenen organizasyon yaratan türden – organizasyon içindeki kişiler tarafından yürütülmekte olan bir koçluk. Bu iş tüm yöneticilerin, organizasyonun kültürünü tanımlamaya ve misyonunu ilerletmeye yardımcı olacak şekilde tüm çalışanları ile her zaman meşgul olması gereken bir iştir. Etkili bir koç olarak yönetici, cevaplar vermek yerine sorular sorar, çalışanları yargılamak yerine destekler ve ne yapılması gerektiğini dikte etmek yerine gelişimlerini kolaylaştırır.
Bu koçluk anlayışı bir evrimi temsil eder. Koçluk, değerli bir yönü olmasına rağmen, bildiklerinizi daha az deneyimli veya daha az kıdemli biriyle paylaşmanın hayırsever bir şekli değildir. Aynı zamanda, diğer kişide içgörüler oluşturmak için soru sormanın bir yoludur. Koçluk alanında önde gelen bir isim olan Sir John Whitmore’un tanımladığı gibi, yetenekli koçluk “insanların kendi performanslarını en üst düzeye çıkarmak için potansiyellerinin kilidini açmayı” içerir. En iyi uygulayıcılar, sürecin her iki kısmında da ustalaşmıştır – bilgi aktarmak ve başkalarının onu keşfetmesine yardımcı olmak – ve her ikisini de farklı durumlarda ustaca yapabilirler. Bu tür bir koçluğu arzulamak bir şeydir, ancak bunu bir organizasyonun birçok katmanında günlük bir uygulama olarak gerçekleştirmek başka bir şeydir. Çoğu firmada, istek ve uygulama arasında hala büyük bir boşluk var – ve bu makaleyi okuyucuların köprü kurmasına yardımcı olmak için yazdık. İlk önce koçluğun bireysel bir yönetim kapasitesi olarak nasıl geliştirileceğine ve ardından onu nasıl organizasyonel hale getireceğimize odaklanıyoruz.
Sandığınız Kadar İyi Değilsiniz
İnsanlara ne yapmaları gerektiğini söyleyerek performans sorunlarının üstesinden gelmeye alışmış liderler için, koçluk yaklaşımı genellikle çok “soft” gelir. Dahası, onları psikolojik olarak rahatsız edebilir, çünkü onları en tanıdık yönetim araçlarından, yani otoritelerini savunmaktan mahrum bırakır. Bu yüzden koçluğa direnirler ve kendi hallerine bırakılırlarsa denemeye bile girişmezler. “Çok meşgulüm” veya “Zamanımı en iyi şekilde kullanmak bu değil” ya da “İş verdiğim insanlar koçluk yapılabilir değiller” derler. Daniel Goleman’ın 2000 yılında bu dergide yayınlanan klasik liderlik tarzları çalışmasında liderler, insanlara öğretmek ve büyümelerine yardımcı olmak gibi yavaş ve sıkıcı iş için zamanları olmadığını söyleyerek koçluğu en az sevdikleri tarz olarak sıraladılar.
Birçok yönetici koçluk konusunda hevesli olmasa bile, çoğu bu konuda oldukça iyi olduklarını düşünüyor. Ama çoğu öyle değil. Bir çalışmada, 3.761 yönetici kendi koçluk becerilerini değerlendirdi ve ardından değerlendirmeleri, onlarla çalışan kişilerinkilerle karşılaştırıldı.
Sonuçlar pek uyumlu değildi. Yöneticilerin yüzde yirmi dördü yeteneklerini önemli ölçüde abarttı, kendilerini ortalamanın üzerinde olarak değerlendirirken, meslektaşları onları grubun en alt üçte birlik kısmında sıraladı. Bu çok açık bir uyumsuzluk. Araştırmanın yazarları, “İyi bir koç olduğunuzu düşünüyorsanız aslında değilsiniz” diye yazdı, “bu veriler, hayal ettiğinizden çok daha kötü olabileceğinizi gösteriyor.”
İyi koçluk yapmak, en yetkin ve iyi niyetli yöneticiler için bile zor olabilir. İçimizden biri (Herminia) yöneticilere bunu her yıl açıkça ortaya koyan bir ders veriyor. Yöneticilere bir vaka çalışması verilir ve iyi performans göstermeyen bir çalışanını görevden alıp almamaya veya koçluk yapmaya karar vermesi gereken bir yönetici rolünü oynamaları istenir. Çalışan bariz yargı hataları yapmıştı, ancak yönetici onu dönüşümlü olarak görmezden gelerek veya mikro yöneterek soruna önemli ölçüde katkıda bulunmuştu.
Bu senaryo sunulduğunda, 10 yöneticiden dokuzu, çalışanın daha iyisini yapmasına yardımcı olmak istediğine karar veriyor. Ancak onunla bir koçluk görüşmesini canlandırmaları istendiğinde, bunu yapabilmek için çok yolları olduğu gözleniyor. Ne yapmaları gerektiğini biliyorlar: “söyle ve sat” değil, “sor ve dinle”. Ancak bu doğal olarak gerçekleşmez, çünkü derinlerde bir yerde, genellikle çalışanla konuşmaya başlamadan önce, doğru yol hakkında çoktan karar vermişlerdir. Bu nedenle, koçluk yapma çabaları genellikle daha önce karar vermiş oldukları şeyler üzerinde anlaşmaya varmaya çalışmaktan ibarettir. Bu gerçek bir koçluk değil ve şaşırtıcı olmayan bir şekilde iyi sonuç vermez.
İşte kabaca bu konuşmaların nasıl geliştiği. Yöneticiler, “Sence işler nasıl gidiyor?” gibi açık uçlu bir soruyla başlarlar. Bu, her zaman beklediklerinden çok farklı bir cevap ortaya çıkarır. Böylece soruyu yeniden formüle ederler, ancak bu da istenen yanıtı uyandırmaz. Biraz hayal kırıklığıyla, “Kişisel tarzınızın farklı bir role daha uygun olacağını düşünmüyor musunuz?” gibi yönlendirici sorular sormaya başlarlar. Bu, çalışanı savunmacı yapar ve umduğu yanıtı verme olasılığı daha da azalır. Sonunda, konuşmanın hiçbir yere gitmediğini hisseden yöneticiler, sonuca varmak için “anlatma” moduna geçerler. Egzersizin sonunda, hiç kimse durum veya kendileri hakkında hiçbir şey öğrenemez.
Tanıdık geliyor mu? Bu tür “koçluk” çok yaygındır ve şirketleri öğrenen organizasyon olma girişimlerinde geri tutar. Yine de iyi haber şu ki, doğru araçlar ve destek, sağlam bir yöntem ve çok sayıda uygulama ve geri bildirim ile neredeyse herkes daha iyi bir koç olabilir.
Farklı Destek Yöntemleri
Yöneticilerin koçluğun doğası ve özellikle bunu öğrenen bir organizasyon bağlamında nasıl daha iyi yapabilecekleri hakkında düşünmelerini sağlamak için onlara aşağıdaki 2×2 matrisi sunmayı seviyoruz. Basit ama kullanışlı bir araçtır. Bir eksen, bir koçun koçluk yapılan kişiyle olan ilişkisine verdiği bilgi, tavsiye veya uzmanlığı gösterir; diğeri, bir koçun o kişinin kendi içgörülerini ve çözümlerini açığa çıkararak sağladığı motivasyonel enerjiyi gösterir.
Sol üstte, 1. çeyrekte, öncelikle “anlatma” yoluyla gerçekleşen yönlendirici koçluk vardır. Mentorluk bu kategoriye girer. Herkes burada ne bekleyeceğini bilir: Yılların bilgi birikimine sahip bir yönetici, bunu genç bir ekip üyesiyle isteyerek paylaşır ve bu kişi mümkün olduğunca fazla bilgiyi özümsemeyi umarak dikkatlice dinler. Bu yaklaşımın önereceği çok şey var, ancak bazı dezavantajları da var. Ne yapılacağını ve nasıl yapılacağını belirtmekten oluştuğu için, koçluk yapılan kişide çok az enerji açığa çıkarır; hatta, onun enerji seviyesini ve motivasyonunu bile düşürebilir. Ayrıca, koçluğun alıcısının bilmediği şeyleri patronun bildiğini varsayar – karmaşık ve sürekli değişen bir çalışma ortamında her zaman güvenli bir varsayım değildir. Ek olarak, liderlerin her zaman mükemmel oldukları şeyi yapmaya devam etmelerine (diğer insanların sorunlarını çözme) izin verdiği için, kurumsal kapasiteyi iyi oluşturmaz.
Bununla birlikte, koçluk her zaman cevap değildir. Tüm ekip üyelerinin işlerine verimli bir şekilde devam ettikleri zamanlar olabilir ve onları yönetmek için doğru yaklaşım onları rahat bırakmaktır. Bırakınız yapsınlar dediğimiz bu yaklaşım 2. kadranda karşımıza çıkıyor.
Sağ altta, 3. çeyrekte, dinleme, soru sorma ve yargılamadan uzak durma üzerine kurulu yönlendirici olmayan koçluk vardır. Buradaki yöneticiler, sorunları çözmeyi ve zorlu durumlarla kendi başlarına başa çıkmayı öğrenmelerine yardımcı olmak amacıyla, koçluk yaptıkları insanlarda bilgelik, içgörü ve yaratıcılığı ortaya çıkarmak için çalışırlar. Bu, koçluk yapılanlar için son derece enerji verici olabilen bir yaklaşımdır, ancak “anlat” modunda daha rahat olma eğiliminde olan çoğu yöneticiye doğal gelmez.
Sağ üstte, 4. çeyrekte, çerçevemizdeki “tatlı noktayı” temsil eden durumsal koçluk var. Öğrenen bir organizasyondaki tüm yöneticiler, adından da anlaşılacağı gibi, o anın özel ihtiyaçlarına göre yönlendirici ve yönlendirici olmayan stiller arasında ince bir denge kurmayı içeren durumsal koçlukta uzman olmayı hedeflemelidir. Deneyimli yöneticilerle yaptığımız çalışmalardan, yöneticilerin direktifsiz koçluğu ilk önce kendi başlarına uygulamaları ve neredeyse doğal haline gelene kadar çok pratik yapmaları, ancak o zaman yeni güçlenen bu yeteneği yönlendirici koçluk ile dengelemeye başlamaları gerektiği sonucuna vardık.
GROW Modeli
Yönlendirici olmayan koçlukta daha iyi olmanın en iyi yollarından biri, 1980’lerde Sir John Whitmore ve diğerleri tarafından geliştirilen GROW modelini kullanarak konuşmayı denemektir. GROW, ilk harfleri modele adını veren dört eylem adımından oluşur. Kavramsal olarak anlamak kolaydır, ancak uygulaması hayal edebileceğinizden daha zordur, çünkü bir lider olarak rolünüzün ve değerinizin ne olduğu hakkında yeni yollarla düşünmek için kendinizi eğitmeyi gerektirir.
Dört eylem adımı şunlardır:
Hedef
Koçluk yaptığınız biriyle bir konuyu tartışmaya başladığınızda, tam olarak şu anda neyi başarmak istediğini belirleyin. Proje, iş veya organizasyondaki rolü için hedeflerinin ne olduğu değil, bu özel etkileşim anından ne elde etmeyi umduğu. İnsanlar bunu çoğu konuşmada organik olarak yapmazlar ve genellikle bu konuda yardıma ihtiyaç duyarlar. Başlamak için iyi bir yol, “Şu anda sahip olmadığınız kapıdan çıktığınızda ne istiyorsunuz?” gibi bir şey sormaktır.
Gerçeklik
Konuşmanızın amacını belirledikten sonra, her biri insanları bulutların arasından çıkmaya ve belirli gerçeklere odaklanmaya zorlayan neyin, ne zaman, nerede ve kim olduğuna dayanan sorular sorun. Bu, konuşmayı gerçek ve yapıcı hale getirir. “Nedeni” eklemediğimizi fark edeceksiniz. Bunun nedeni, “Neden” sorusunu sormanın insanları gerçeklerden ziyade sebepler ve motivasyonları keşfetmeye yöneltmesidir. Bunu yaparken, her ikisi de ters tepebilecek yargı tonları taşıyabilir veya kendini haklı çıkarma girişimlerini tetikleyebilir. Bu aşamada, sorulması gereken gerçekliğe odaklı iyi bir soru “Bilmemiz gereken temel şeyler nelerdir?” İnsanların nasıl tepki verdiğine dikkatlice odaklanın. Önemli bir şeyi mi kaçırıyorlar? Operasyonel konulardan mı bahsediyorlar ve denklemin insani yönünü unutuyorlar mı? Yoksa tersi mi? İnsanlardan yavaşlamalarını ve bu şekilde düşünmelerini istediğinizde, genellikle kendilerini tefekkür içinde kaybederler ve sonra bir ışık yanar ve söner, problemle kendi başlarına yeni enerji ve yeni bir bakış açısıyla ilgilenirler. Bu adım çok önemlidir, çünkü insanların ilgili değişkenleri gözden kaçırmasını ve sonuçlara varmasını engeller. Buradaki işiniz sadece doğru soruları sormak ve sonra yoldan çekilmektir.
Seçenekler
İnsanlar koçluk için size geldiklerinde genellikle kendilerini sıkışmış hissederler. “Yapabileceğim bir şey yok” diyebilirler. Veya “Tek bir gerçek seçeneğim var.” Veya “A ile B arasında kaldım.” Bu noktada göreviniz, daha geniş ve daha derin düşünmelerine yardımcı olmaktır. Sohbeti genişletmek için bazen “Sihirli bir değneğiniz olsaydı ne yapardınız?” gibi basit bir şey sormak yeterlidir. Birçok insanın bu soruyu ne kadar özgür bulduğuna ve daha sonra ne kadar çabuk taze, üretken yollarla düşünmeye başladıklarına şaşıracaksınız. Bakış açılarını genişlettiklerinde ve yeni seçenekler keşfettiklerinde, işiniz onları, belki de her seçeneğin iyi tarafını, olumsuz tarafını ve risklerini keşfetmeye teşvik ederek, düşüncelerini derinleştirmeye teşvik etmektir.
Niyet
Bu adım konuşmalarda genellikle organik olarak gerçekleşmez, bu nedenle çoğu insanın bu konuda yardıma ihtiyacı olacaktır. Adımın aslında iki bölümü vardır, her biri irade kelimesinin farklı bir anlamını içerir. İlk bölümde “Ne yapacaksın?” diye soruyorsunuz. Bu, koçluk yaptığınız kişiyi, konuşmanızdan ortaya çıkan belirli eylem planını gözden geçirmeye teşvik eder. Konuşma iyi giderse, bu planın ne olduğu konusunda net bir fikre sahip olacaktır. Bunu yapmazsa, GROW sürecinin önceki adımlarına geri dönmeniz ve sorunu nasıl çözeceğini tanımlamasına yardımcı olmanız gerekir.
İkinci kısım, insanlara hareket etme isteklerini sormayı içerir. “Birden 10’a kadar bir ölçekte”, “bunu yapma olasılığınız nedir?” diye sorabilirsiniz. Sekiz veya daha yüksek bir yanıt verirlerse, muhtemelen devam edecek kadar motive olurlar. Cevap yedi veya daha azsa, muhtemelen yapmazlar. Bu durumda, harekete geçme olasılıklarının daha yüksek olduğu bir çözüme ulaşma çabasıyla, sürecin önceki adımlarını tekrar gözden geçirmeniz gerekecektir.
Tabii ki, işyeri koçluğu genellikle resmi koçluk seanslarının dışında gerçekleşir. Çoğu zaman, bir yöneticinin yardım talebine “Hale hazırda bu konuda ne düşündünüz?” gibi tek bir soru sorarak yanıt verebileceği kısa alışverişlerde olur. Veya “Burada gerçekten önemli olan nedir?” Bu etkileşimlerden daha fazlası gerçekleştiğinde – yöneticilerinizin giderek daha meraklı hale geldiğini, iyi sorular sorduğunu ve tüm cevaplara sahip olmadıkları kabulünden hareket ettiğini fark ettiğinizde – doğru yolda olduğunuzu anlayacaksınız.
Kurumsal Bir Kapasite Olarak Koçluk
Şimdiye kadar, bir yönetim becerisi olarak koçluğa odaklandık. Bu hayati bir ilk adımdır, ancak şirketinizi gerçek bir öğrenen organizasyona dönüştürmek için bireysel liderlere ve yöneticilere nasıl daha iyi koçluk yapılacağını öğretmekten daha fazlasını yapmanız gerekir. Ayrıca, koçluğu şirket kültürünüze tam olarak uyan bir kurumsal kapasite haline getirmeniz gerekir. Bunu başarmak için de aşağıdaki adımları içeren bir kültürel dönüşüm gerçekleştirmelisiniz.
“Neden”i dile getirin
Yöneticiler ve profesyoneller meşgul insanlardır. Koçluk onlara basitçe İK tarafından itilen en son moda uygulama olursa, gözlerini devirecek ve gerekliliklere mümkün olduğunca asgari düzeyde uyacaklardır. Koçluğu yalnızca kişisel bir beceri olarak değil, aynı zamanda kültürel bir güç kaynağı olarak benimsemelerini istiyorsanız, bunun işletme ve kendi başarıları için neden değerli olduğunu netleştirmeniz gerekir.
İyi bir “neden”, kaçınılmaz olarak koçluğu bir kuruluşun kritik görevlerine bağlar. Uluslararası hukuk firması Allen & Overy örneğini düşünün. Bir zamanlar kıdemli ortak olan David Morley, koçluğu firmanın liderlik kültürünün önemli bir parçası haline getirmeye karar verdiğinde, meslektaşlarıyla yüksek değerli konuşmaların önemi hakkında konuşmaya başladı. Morley, (Anne’s) liderlik koçluğu eğitimlerimizden birinin mezunudur. “Benim görüşüm şuydu,” dedi bize, “’Kıdemli bir lider olarak, özellikle yüksek katma değeri olan yılda yaklaşık 100 görüşme yapıyorsunuz – sizin yaşamınızı veya sizin görüşme yaptığınız kişilerin yaşamını değiştirecek görüşmeler. Bu 100 görüşmede değeri en üst düzeye çıkarmak, daha önce gizlenmiş sorunların kilidini açmak, yeni seçenekleri ve yeni içgörüleri ortaya çıkarmak için gereken becerileri edinmenize yardımcı olmak istiyoruz.’ Bu yankılandı. Firmada kilit liderlik pozisyonundaki hemen hemen herkes, bu konuşmaları en iyi şekilde nasıl gerçekleştirecekleri konusunda zorlandıklarını fark etti ve bu becerilerden yoksun olduklarını kolayca görebiliyorlardı.”
“Neden”i dile getirmek, insanların koçluğun yan faydalarını görmelerine yardımcı olmayı da içerebilir. Uluslararası bir yönetim danışmanlığı olan Berkeley Partnership’te işe yarayan şey buydu ve koçluk eğitimimizi alan birçok ortak, müşterilerine hizmet etme yeteneklerini önemli ölçüde geliştirdiğini söyledi. Firmanın kurucularından biri olan Mark Fearn’a göre, Berkeley ortakları, müşteriler genellikle firmanın ilk özetinin çok ötesine geçen büyük, dağınık, bazen kötü tanımlanmış sorunlarla ilgili yardım istediğinde yanıt vermek için artık daha donanımlıdır. Koçluk becerilerini geliştiren ortaklar, yanıt vermek zorunda olmadıkları durumları fark etmede daha iyi hale geldiler; bu gibi durumlarda, dikkatle dinleyerek, doğru soruları sorarak ve en iyi çözümü bulmaya çalışırken müşterileri destekleyerek daha fazla değer sunabileceklerini anlıyorlar. Fearn, “Artık koçluk uzmanlığı eklediğimize göre,” dedi, “görevimiz bazen sadece yanıtları onlardan çıkarmak, düşünmek için bir alan yaratmak olabilir.”
Davranışı modelleyin
Birlikte çalıştığınız insanların koçluğu benimsemesini istiyorsanız, önce kendiniz benimsemeniz gerekir. Bunu Microsoft CEO’su Satya Nadella’dan daha iyi kimse yapmadı. Bir London Business School vaka çalışmasında belirtildiği gibi, Herminia, 2014’te dizginleri eline aldığında Herminia, şirketin kırk yıllık tarihinde yalnızca üçüncü genel müdürdü. Selefi Steve Ballmer’ın 14 yıllık görev süresi boyunca, gelir üçe katlandı ve kârlılık iki katına çıktı, ancak bu sürenin sonunda şirket ivmesini kaybetti. Bir inceleme ve muhakeme kültürü hakim oldu ve yönetim zihniyeti sabitlendi: Yöneticiler, çalışanlarını, becerilerde ne kadar usta olduklarına göre değerlendirdi ve geçmişin başarılarını yeniden üretmelerini sağlayacak sayılar üretti.
Bu kültür, Microsoft’un kişisel bilgisayar dünyasındaki dikkate değer hâkimiyetine önemli ölçüde katkıda bulunmuştur. Ancak teknoloji sektöründeki enerji akıllı telefonlara ve buluta kayarken, eski yönetim uygulamaları ilerlemeyi engellemeye başladı. Nadella devraldığında, riskten kaçınma ve iç politika bölümler arası işbirliğini engelliyordu, üst düzey liderler açık kaynak inovasyonuna direniyordu ve şirketin hisse senedi fiyatı durmuştu. Ek olarak, teknolojiler o kadar hızlı değişiyordu ki, yöneticilerin çoğu zaman güncel olmayan bilgi ve uygulamaları vardı, ancak nasıl yapılacağını bildikleri için bunları aktarmaya devam ettiler.
Nadella, Microsoft’un kültürel bir dönüşüme ihtiyacı olduğunu hemen anladı. İvmesini yeniden kazanmak ve bu yeni ortamda bir güç olarak kendini göstermek için, şirket yerleşik yönetim tarzından uzaklaşmak ve bunun yerine Stanford psikoloğu Carol Dweck’in dediği gibi organizasyondaki herkesin açık olduğu sürekli öğrenme ve risk almayı içeren bir büyüme zihniyeti geliştirmek zorunda kaldı.
Nadella’nın da yerinde bir şekilde ifade ettiği gibi, şirketin liderleri her şeyi bilen olmaktan “her şeyi öğrenen” olmaya geçmek zorunda kaldılar. Nadella, sürecin onunla başlaması gerektiğini anladı ve Microsoft yöneticilerinin benimsemesini istediği davranışları modellemeye başladı. Konuştuğu herkesten düşüncelerini istedi ve söylediklerini empatik bir şekilde dinledi. Yönlendirici olmayan sorular sordu ve rolünün yargılamak yerine desteklemek olduğunu gösterdi. İnsanları hataları konusunda açık olmaya ve onlardan ders almaya teşvik etti. Liderlik ekibinin bir üyesi olan Jean-Philipe Courtois, “O sizinle birlikte,” dedi. “Hissedebilirsin. Beden dilini görebilirsiniz. Üst düzey yönetici veya birinci basamak satıcı olmanız fark etmez; tam olarak aynı dinleme kalitesine sahip.” Modelleme güçlüdür çünkü bir liderin söylediğini gerçekleştirdiğini gösterir. Ayrıca, ivme oluşturur. Araştırmacılar, insanların hangi davranışın uygun olduğu konusunda şüpheye düştüklerinde, özellikle güç ve statüye sahip olanların, başkalarının eylemlerini kopyaladıklarını bulmuşlardır. Dolayısıyla, işte kaçınılmaz olarak belirsizliği beraberinde getiren bu hızlı değişim zamanlarında, çalışanların izlenecek ipuçları için liderlerine bakmaları şaşırtıcı değildir. Liderlerinin öğrenmeyi teşvik etmek ve hassas liderlik sanatını sohbet olarak geliştirmek için çalıştıklarını fark ederlerse, aynısını yapacaklardır.
Kuruluş genelinde yetenek oluşturun
Nadella, Microsoft’un CEO’su olduktan sonra kurumsal iklim değişti ve şirketin performansı yükseldi. Ancak Nadella tek başına sorumlu değildi. 130.000’den fazla çalışanıyla, büyüme zihniyetini bireysel işletmelerinin benzersiz gereksinimlerine uyarlamak için liderlik ekibinin üyelerine güveniyordu. 2016’da Microsoft’un küresel satış, pazarlama ve operasyonlarının kontrolünü üstlenen Courtois için bu, kültürü komuta ve kontrolden koçluğa dönüştürmek anlamına geliyordu.
Herminia, Microsoft’un yeniden doğuşunu derinlemesine inceledi, bu nedenle olayların nasıl geliştiğini net bir şekilde anlıyoruz. Courtois, koçluğa geçişin “nedeninin” Microsoft’un bulut öncelikli bir stratejiye geçişi olduğunu kabul etti. Bulut bilişimin temel ekonomisi, müşterilerin yalnızca kullandıkları kaynaklar (örneğin bir sunucunun ne kadar süre kullanıldığı veya ne kadar veri bant genişliğinin tüketildiği) için ödeme yapacakları öncülüne dayanmaktadır. Gelir artışının artık daha çok Microsoft tekliflerinin tüketimine bağlı olmasıyla birlikte, şirketteki herkes, daha önce bilmediklerini öğrenebilecekleri, müşterilerinin karşılanmayan ihtiyaçlarının nasıl karşılanacağını öğrenebilecekleri sohbetler yapmakta ustalaşmak zorundaydı. Ve herkese temel metrikler hakkında gerçek zamanlı veriler sağlayan güçlü dijital araçların mevcudiyeti ile, yöneticilerin zamanlarını çalışanları izlemek ve kontrol etmek için harcaması artık mantıklı değildi. Bu nedenle, Microsoft’un satış ekiplerine kurumsal müşterilere buluta geçerken eşlik edecek doğru teknik ve sektörel becerileri kazandırmayı amaçlayan bir yeniden yapılanma çabasının ardından, Courtois, şirket yöneticilerinin liderlik tarzı olarak koçluk geliştirmelerine yardımcı olmak için tasarlanmış atölyeler, araçlar ve çevrimiçi bir kursla devam etti.
“Kuruluşun tamamında dönüşümü elde etmek istiyorsak,” dedi, “en büyük zorluğumuz insan yöneticilerimizi yeniden başlatmak. ‘İnsan yöneticisi’ bir iştir. Yalnızca bir kotanız, bölgeniz, müşterileriniz, ortaklarınız ve ulaşmanız gereken hedeflerinizin olduğu bir satış yöneticisi değilsiniz. Aslında misyonu, müşteri başarısı oluşturmak için en iyi yetenekleri seçmek, büyütmek ve motive etmek olan birisiniz.”
Engelleri kaldırın
Pek çok kuruluşta olduğu gibi, Microsoft’taki yönetim hayatı, üç ayda bir yapılan iş incelemelerinin belirlediği bir ritme sahipti. Bunlardan biri, Ocak yıl ortası incelemesi olarak bilinen yıllık bir toplantı, komuta ve kontrol kültürünün en görünür tezahürlerinden biriydi. Zamanla, yıl ortası incelemesi, sorgulayıcı bir duruş benimseyen C-suite ekibinin dünyanın dört bir yanından üst düzey yöneticileri ilerlemeleri ve planları hakkında sorguya çekeceği bir tür kurumsal tiyatroya dönüştü. Bu “kesin sorgulama” biçimi, “insanlar üzerinde korku etkisi yarattı” dedi bir yönetici, “çünkü o toplantıya kişisel olarak yargılanmak için giriyormuş gibi hissettiler. Bu yüzden herhangi bir hata veya başarısızlık göstermeden ellerinden gelen en iyi resmi yapmaları gerektiğini hissettiler.” Aralık tatil döneminden çok önce hazırlıklarına endişeyle başlayan üst düzey yöneticilerle ilgili çok sayıda hikaye vardı. Başka bir deyişle, iyi bir izlenim bırakmak için, şirketin en değerli insanlarından oluşan bir grup, bir aydan fazla zamanlarını dahili bir incelemeye hazırlanmaya yönlendiriyordu.
Öğrenme kültürüne geçişin bir parçası olarak Courtois, ekibini, daha koçvari bir yaklaşım olan sorulara cesaretlendirdi “Ne yapmaya çalışıyorsun?” “Ne çalışıyor?” “Ne çalışmıyor?” ve “Nasıl yardımcı olabiliriz?” Ama eski alışkanlıklar zor ölür. Ancak Courtois yıl ortası incelemesini ortadan kaldırdıktan sonra -böylece değişimin önündeki önemli bir engeli kaldırarak- herkes onun işi kastettiğini anladı.
Yıl sonu değerlendirmelerinin ve sıralamalarının büyük ölçüde verimsiz bir ritüel haline geldiği Allen & Overy’de de benzer bir şey oldu. Firma, öğrenen bir organizasyon olma yolunda ilerlerken, bu alıştırmaların, çalışanların hem profesyonel olarak gelişmek hem de organizasyonun misyonunu ilerletmek için ihtiyaç duyduğu açık ve destekleyici konuşmalar için caydırıcı olduğunun farkına vardı. Bu nedenle, performans değerlendirme sistemini terk etti ve şimdi ortaklarını yıl boyunca ortaklarla koçluk görüşmeleri yapmak için eğitiyor ve onlara çalışmaları hakkında gerçek zamanlı geri bildirim sağlıyor. Çalışanlar, bu konuşmaların kariyer gelişimleri hakkında yeni ve faydalı bir diyalog düzeyi oluşturduğunu bildirmektedir. Ve bir kez daha, yan faydalar var. Program dahili kullanım için tasarlanmış olsa da, kuruluşun üst düzey liderlerini diğer bağlamlarda, özellikle yüksek risk taşıyan müşteri müzakereleri sırasında yapılandırılmamış görüşmeler yürütme konusunda daha rahat hale getirdi ve bu da, daha yüksek gelir ve daha derin müşteri ilişkileri sağladı.
SONUÇ
Bir akış dünyasında yaşıyoruz. Başarılı yöneticiler, endüstri ve fonksiyonel uzmanlıklarını genel bir öğrenme kapasitesiyle giderek daha fazla desteklemeliler ve bu kapasiteyi yönettikleri insanlarda geliştirmelidirler. Artık yöneticiler basitçe komuta ve kontrol edemezler. Ekip üyelerini, zaten nasıl yapacaklarını bildikleri şeyleri kusursuz bir şekilde yürüttükleri için ödüllendirerek de başarılı olamazlar. Bunun yerine, tam kurumsal destekle, işi birlikte çalıştıkları insanların enerji, yaratıcılık ve öğrenme potansiyellerini ortaya çıkarmak olan koçlar olarak kendilerini yeniden icat etmeleri gerekiyor.