On Kat Büyümek ve OKR’ler

OKR: 10 Kat Büyümek için Basit Bir Yöntem

Nereye gittiğinizi bilmiyorsanız oraya ulaşamayabilirsiniz. – Yogi Berra

John Doerr OKR’lerle ilk defa efsanevi yönetici Andy Grove’un yönettiği Intel’de tanıştı. Sonrasında elliden fazla şirketle paylaştığı bu yöntem inanarak uygulayan her yerde işe yaradı ve bu şirketleri başarıya taşıdı.

Kitapta John Doerr başarısı kanıtlanmış OKR yöntemini uyguladığı şirketlerden örneklerle anlatıyor.

Aşağıda OKR’lerin ana hatlarını John Doerr’in kitabından sizin için özetledik.

Google, OKR’ler ile Tanışın

Fikirler kolaydır. İcraat her şey demektir. John Doerr

Efsanevi Intel CEO’su Andy Grove’un yaklaşımı ile şekillenen ve Sun’da John Doerr’e yardımcı olan uygulamanın adı OKR (Objectives and Key Results). OKR şirketler ve ekipler için ortak çalışmayı esas alan bir hedef koyma protokolüdür. OKR bir sihirli değnek değildir. Sağlıklı bir muhakeme, güçlü bir liderlik ve yaratıcı bir iş yeri kültürünün yerini alamaz. Bunlar mevcut ise OKR’ler sizi zirveye taşıyabilir.

John Doerr, Google’ın kurulduğu ilk zamanlarda (1999) bu küçük ekibe OKR’leri şöyle anlatır: Şirketin, tüm kuruluş genelinde aynı önemli hususlara odaklandığından emin olmasına yardım eden bir yönetim metodolojisi. Hedefler tanımları gereği önemli, somut, eylem odaklı ve ilham vericidirler. Anahtar sonuçlar ise hedefe nasıl gittiğimizi izlememizi ve kıyas yapmamızı sağlayan şeylerdir. Genellikle 3 ayın sonunda anahtar hedeflerin gerçekleştiği ya da gerçekleşmediği belirlenir. Tüm anahtar sonuçlar tamamlandığında hedefe ulaşılmış olur. OKR’ler öncelikli hedeflerinizi ortaya çıkarır. Faaliyetlerinizi yönlendirir.

Doerr, hedeflerle ilgili bir uyarıyı da eklemeyi ihmal etmez. Doğru kullanılmadığında yönetici veya çalışanların etik dışına çıkmasına sebep olabildiği için hedefleri dikkatli kullanmalısınız. Diğer yandan zorlu hedefler performansı arttırır ve üst düzey sonuç üretme kapasitesine katkı sağlar. Hedef koymak tek başına yeterli değildir. Etkili bir sistem hedefleri ekibin büyük misyonu ile ilişkilendirir.

Google’ın kurucuları Larry Page, Sergey Brin ve ekipleri kendilerine uygun bir sistemle karşılaştıklarını anlayarak kararlı bir şekilde OKR’leri uygulamaya başlarlar. 2017’de Google üst üste 6 kez çalışılacak en iyi şirketler sıralamasında bir numara olur. Sistemi uygulayan tanınmış diğer şirketler Dropbox, Linkedin, Oracle, Slack, Spotify, Twitter, BMW, Disney, Exxon, Samsung ve daha birçoğu.

OKR’lerin Babası – Andy Grove

Doerr 1975 yılında staj yapmak için yöneticileri ikna ettiği Intel’de, herkesin saygı gösterdiği yönetici Andy Grove’dan OKR yaklaşımının ilk köklerini bizzat dinlediğinden bahseder. Grove şöyle açıklar: Hedef gidilecek istikamettir: “Orta düzey mikrobilgisayar alanına domine etmek istiyoruz.” Üç aylık dönem için anahtar sonuçlarımız: “8085 için on yeni tasarım elde etmek”. Anahtar sonuç ölçülebilir olmalıdır.

Andy Grove’un Intel’de uyguladığı hedef sistemi köklerini yönetim gurusu Peter Drucker’ın Management by Objectives yaklaşımından alır. Hanry Ford ve Winslow Taylor’un otokratik tarzından sonra Drucker’ın yaklaşımı, yani hedefler konusunda astlara danışılması, devrim niteliğindedir. Ancak 1990’lara gelindiğinde sistem düşüşe geçer. Yukardan belirlenen KPI’lar çalışanlara ilham veremez ve performansı arttıramaz.

Grove Intel’de geliştirdiği sisteme iMBO (Intel MBO) adını verir. Uygulamada MBO’dan oldukça farklı bir sistem. Her çalışan kişisel hedefler ve anahtar sonuçlar üretir. Bunları herkesin görmesini sağlarlar. Haftalık ve iki haftalık toplantılarda, aylık ve üç aylık değerlendirmelerde bu hedefler ön plandadır.

Dr. Grove’un Temel OKR’si:

    • Daha az daha fazladır. Her dönem için üç ile beş hedef belirleyin.
    • Hedefleri aşağıdan yukarı doğru belirleyin.
    • Zorlama yok. OKR’ler iş birliğine dayanan sosyal bir anlaşmadır.
    • Esnek olun. Hedefler değişebilir.
    • Başarısız olacak cesaretiniz olsun. OKR’ler konforsuz ve rahat ulaşılamaz olmalıdır.
    • Silah değil bir araç. OKR’ler ve ikramiyeler birbirinden ayrı tutulmalıdır.
    • Sabırlı ve azimli olun. Bir organizasyonun sistemi anlayabilmesi dört veya beş adet üç aylık dönem gerekir.

Crush Operasyonu – Bir Intel Hikayesi

Intel’in Crush operasyonu OKR’lerin dört süper gücünü temsil eder:

Odak, birlikte uyumlu hareket etme, takip ve mükemmellik için ileri uzanma.

Çip üzerinde bilgisayarı keşfeden Intel, 1978 yılına gelindiğinde çok zorlu bir rekabetle karşı karşıya kalır. Intel 8086 mikroişlemcisine karşılık Motorola 68000 piyasaları zorlamaktadır. Bir satış temsilcisinden gelen uzun rapor şirket yönetimini alarma geçirir. Kısa bir süre içinde Motorola’yı yok etmek (Cruch) için rota değiştirilir ve yeni hedefle oluşturulur.

OKR’ler Grove’un Crush operasyonundaki gizli silahıydı. Büyük bir organizasyonu şaşırtıcı şekilde hızla harekete geçirmişti. Tek vücut olmuş hedef odaklı Intel karşısında Motorola’nın şansı kalmamıştı.

Intel Şirket Hedefi: 8086’yı 16-bit işlemci ailesinin en yüksek performanslı üyesi kılmak

Anahtar Sonuçlar (1980 2. Çeyrek)

  1. 8086 ailesinin üstün performansını gösteren beş kıyas geliştir.
  2. Tüm 8086 ailesine ait ürünlerin paketlerini yeniden düzenle.
  3. 8 MHz’lik parçayı üretime sok.
  4. Aritmetik işlemci örneğini en geç 15 Haziran’da hazırla.

OKR’lerle odaklanmış olan Intel karşısında Motorola tepki vermekte çok yavaş kalır.

And Grove’un dediği gibi “Kötü şirketler kriz nedeniyle yok olur. İyi şirketler ise krizlerde hayatta kalır. Harika şirketler ise krizlerde daha iyi olur.” Crush operasyonu sayesinde Intel 16-bit işlemci pazarının %85’ini yeniden ele geçirdi. 8088 modeli kişisel bilgisayarların standardı oldu. Bugün milyarlarca araç, cihaz ve akıllı aletin hepsi Intel ile çalışıyor. OKR’lerin bu başarıya katkısı yadsınamaz.

Bir Numaralı Süper Güç

Önceliklere Odaklanma ve Bağlı Kalma

Önemli olanı ölçmek şu soru ile başlar: Önümüzdeki 3 ay için en önemli şey nedir? Şirketler ancak önemli olana odaklanabildiklerinde başarılı olurlar. Bu bazı şeylerden vazgeçmek anlamına gelir. Çünkü hiçbir şirket her şeyi aynı anda yapamaz. Bu seçimin diğer önemli tarafı da tüm çalışanları önemli olan konuya odaklamasıdır. Tıpkı bir pusula gibi.

Doerr önemli olanı belirlerken şirketin en üst düzey yöneticilerinin tavırlarının önemini de vurgular. Tepe yöneticiler de kendileri için OKR belirler ve kendilerini bu sürece adarlar. Bunu yapmazlarsa bedeli ağır olabilir.

  • Açık bir şekilde iletişim kurun: Üst düzey performans için hedeflerin şirket çapında iyi bir şekilde anlaşılması gerekir. Oysa çoğunlukla hedeflerin herkese yayılması çok mümkün olmaz. Her üç ayda tüm çalışanlarla birlikte hedef belirlemek bile yeterli olmaz. Sürekli hatırlatılması gerekir.
  • Anahtar Sonuçlar: Hedefler ilham ve uzak ufuklarla ilgilidir. Anahtar sonuçlar ise daha dünyevi ve ölçülebilirdir. Hedefe ulaştığınızı gösteren işaretlerdir. Eğer bir amacın çerçevesi iyi çizilmiş ise 3 ile 5 anahtar sonuç amaca ulaşmak için yeterli olacaktır.
  • Ne, Nasıl, Ne Zaman: OKR’lere geçiş yaparken yavaş ve dikkatli olmakta fayda var. Öncelikle yıllık hedeflerle başlanabilir. Ancak etkili olan kısa vadeli hedeflerdir. Hiçbir şey bizi teslim tarihi kadar harekete geçiremez. Hızla değişen pazara uyum sağlamak için en uygunu 3 aylık OKR ritmidir. Yine de her şirket kendi kültürü ve yaptığı işe uygun döngüler belirleyebilir.
  • Anahtar Sonuçların Eşlenmesi: Tek boyutlu OKR’lerin taşıdığı tehlikeyi en iyi gözler önüne seren olay Ford’un Pinto modelinin tarihin en büyük geri çağırmasıyla sonuçlanmasıdır. Ford hedefleri belirlerken “kompakt” ve “düşük maliyet” hedeflerine odaklanmış kalite ve güvenlikle ilgili bir hedef düşünmemişti. Pinto’nun yakıt deposunun arkadan çarpmalarda ölümcül sonuçları olması nedeniyle Ford 1,5 milyon aracı geri çağırmak zorunda kalmıştı. Benzer bir hata Wells Fargo bankasında yanaşır. Yine tek boyutlu hedef, hesap sayısını arttırma, banka çalışanlarının milyonlarca sahte hesap açması nedeniyle skandala dönüşür. Grove’un dediği gibi önemli olan “hem etkiyi hem de karlı etkiyi” ölçmektir. Bu nedenle anahtar sonuçlar Nicelik ve Nitelik bakımından eşleştirilmelidir.
  • Kusursuz ve İyi: Voltaire’in dediği gibi kusursuzun, iyi olanın düşmanı olmasına izin vermeyin. OKR’ler döngünün herhangi bir anında değiştirilebilir, hatta kaldırılabilir.
  • Az, Daha Fazladır: Steve Jobs’ın dediği gibi “Yenilik bin tane şeye hayır demektir. Üç aylık OKR’lerin ideal sayısı 3 ile 5 arasındadır. Daha fazlası hata olacaktır. Andy Grove az olanın aslında daha fazla olduğuna inanıyordu. Ona göre bir OKR sisteminin sağlaması gereken şey kusursuz bir odaktır. Hepsinden de önemlisi üst seviye amaçlar “anlamlı” olmalı, insanlara ilham vermeli ve ileri taşımalıdır.

İki Numaralı Süper Güç

Ekip Çalışması için Bağlanma ve Uyum

Araştırmalar herkes tarafından bilinen hedeflerin gizli tutulanlara nazaran daha elde edilebilir olduğunu göstermektedir.

Bir OKR sisteminde CEO dahil herkesin hedefi herkes tarafından görülebilir. Paydaşların hedef belirleme sürecinde her konuda fikir beyan etmeye sınırsız yetkisi vardır. Böylece uzaktan mırıldanmalar ve dedikodulara gerek kalmaz, her şey açıkça konuşulur olur. Şeffaflık iş birliğini destekler.

Eski iş dünyasında işler sıkı bir şekilde yukardan aşağıya doğru gelirdi. Sina Dağından gelen tabletler gibi yukarıdan aşağıya doğru iletilirdi. Ancak tüm hedefler basamaklandırıldığında şu dört yan etki ortaya çıkar:

  1. Çeviklik eksikliği: Herkes yukarıdaki şelaleden kendi payına düşeni beklerken toplantılar aylar sürebilir. Bu durum, 3 aylık hedefleri uygulanamaz kılar.
  2. Esneklik eksikliği: Kademelendirilmiş hedefleri oluşturmak çok çaba gerektirdiğinden insanlar bunları değiştirmek için isteksiz olurlar.
  3. Katılımcıların marjinalleşmesi: Katı bir şekilde kademelendirilmiş sistemler en alt kademelerden gelen girdileri engelleme eğilimindedir. Katılımcılar da fikirlerini paylaşmaya isteksiz olacaklardır.
  4. Tek boyutlu bağlantılar: Kademelendirme dikey olarak sıkı bir yapı oluştursa da yatayda ve bölümler arası bağlanma konusunda zayıftır.

Neyse ki alternatif olarak OKR’ler var. Eğer büyük amaca hizmet ediyorsa birkaç kademe atlanabilir. Ya da CEO’dan doğrudan bir yöneticiye veya bir çalışana atlayabilir. Ya da şirket yönetimi OKR’leri bir kerede tüm şirkete sunarak herkesin kendi OKR’sini uyumlu olacak şekilde belirlemesini sağlayabilir. Sağlıklı organizasyonlar bazı hedeflerin aşağıdan yukarıya doğru ortaya çıkmasını teşvik eder. En güçlü OKR’ler genellikle üst yönetimin dışındakilerden gelir.

Optimal bir OKR sistemi, hedeflerden bazılarını, anahtar sonuçların ise çoğunu ya da tamamını kişilerin kendilerinin belirlemesine imkan verir. Hedeflerini seçen kişiler oraya ulaşmak için neyin gerekli olduğu konusunda derin farkındalığa sahiptir.

Yatay fonksiyonlar arası ilişkiler, ekipler ve kişiler arası bağlantılar projelerin başarısız olma nedeni olabilir. Rekabet alanında avantaj elde etmek isteyen liderler yatay olarak hedeflerin uyumlu olduğundan emin olurlar.

Üç Numaralı Süper Güç

Hesap Sorulabilirliği Arayın

OKR’ler “hazırla ve unut” işletme hedeflerinin aksine yaşayan organizmalardır. Yaşam döngüleri 3 safhaya ayrılır.

Belirleme

82.000 paydaşın üç aylık OKR belirleme sürecinde oluşturduğu 328.000 MS Word dosyasını düşünün. Bu ortamda şeffaflık ve bağlantıda kalmaktan nasıl bahsedebiliriz? Mümkün değil. Bu durumda OKR sürecini destekleyen yazılım uygulamalarından faydalanmaya ihtiyacımız var. Kullanıcılar birkaç tıklama ile kolayca OKR’lerini yaratmakta ve diğerleri ile bağlantılarını görebilmektedir.

OKR Çobanı

OKR sisteminin etkin bir şekilde işletilmesi için istisnasız bir şekilde tüm ekibin uygulaması gerekir. Elbette direnç gösterenler, erteleyenler olacaktır. Doerr’e göre bu kişileri de ana süreye katmak için OKRÇobanlarına ihtiyaç vardır. Örneğin Google’da bu işi başkan yardımcısı yerine getirmiş. Başkan yardımcısı Google’da OKR’lerini ihmal edenlere hatırlatıcı mesajlar yanı sıra sert mesajlar da göndermiş ve isimlerini de ifşa etmiştir.

Yaşam içinde Takip

Araştırmalar ölçülebilir bir şekilde ilerleme kaydetmenin övgü veya para ödülü almaktan, hatta hedefe ulaşmaktan bile daha motive edici olduğunu göstermektedir. Drive kitabının yazarı Daniel Pink’in ifadesi ile “En büyük motive kaynağı bir kişinin işinde yaptığı ilerlemedir.”

Birçok platform ilerlemeleri gösterebilmektedir. Haftalık kontrollerin yapılması hedeften sapmaları önleyecektir. Peter Drucker’ın dediği gibi “Bir eylem planı olmaksızın yönetim olayların esiri olur.” İlerledikçe planı incelemek için kontroller olmazsa gerçekten nelerin önemli olduğunu bilme imkanı yoktur.

OKR’ler doğası gereği değiştirilebilirdir. OKR’leri takip ettikçe dört seçeneğe sahip oluruz.

    • Devam Et
    • Güncelle (hedefe ulaşmada sıkıntılar oluyorsa durumu incele ve gerekli değişiklikleri yap)
    • Başlat (ihtiyaç olursa döngü ortası yeni bir OKR belirle)
    • Dur (bir hedef faydasını kaybettiğinde en iyisi onu bırakmaktır)

Değişim sürecinde dikkat edilmesi gereken nokta, eğer bir OKR bırakılırsa bundan ilişkili tüm paydaşların haberdar edilmesidir. Üç aylık döngüler içinde OKR’lerin ilerlemesi defalarca gözden geçirilir. Bir OKR başarısız olmaya başlarsa kurtarma planı yapılır.

Sonuç: İyileştir ve Yinele

OKR’ler iş tamamlandığında ortadan kalkmaz. Faaliyet sonrası değerlendirme ve analizlerden çok değerli bilgiler edinilir. Bire bir ve ekip toplantılarında sonuç değerlendirmesi 3 bölümden oluşur: Puanlama, Kendini Değerlendirme, Derinlemesine Düşünme.

Puanlama

OKR puanları modern sistemlerde otomatik üretilir. Örneğin Google’da 0 ile 1.0 arasında bir ölçek kullanılır.

    • 0,7 – 1,0 arası Yeşil (tamamlandı)
    • 0,4 – 0,6 arası Sarı (ilerleme var ama tamamlanamadı)
    • 0,0 – 0,3 arası Kırmızı (ilerleme kaydetmede başarısız olduk)

Eğer bir bölüm hedeflerini %100 tamamlıyorsa, ufku düşük hedef belirlediği söylenir ve hesap verilecek çok şey olur.

Kendini Değerlendirme

OKR performansı değerlendirilirken objektif sonuçlar öznel değerlendirme ile geliştirilir. Diyelim ki hedefiniz 50 görüşme yapmak olsun ve siz 35 görüşme tamamlamış olun. Sonuçta 8 yeni müşteri kazanmışsanız ve görüşmeler gerçekten zaman alıcı ve zorluysa kendinize 1,0 tam puan verebilirsiniz. Elli görüşmeyi tamamlayıp sadece 1 müşteri kazanmışsanız 0,25 olarak değerlendirebilirsiniz.

Aslında puanlara takılmak yerine amaç bu süreçten öğrenme ile çıkmaktır. Bir sonraki döngüde OKR’leri belirlemek üzere öğrenmelerle.

Derinlemesine Düşünme

Yapılan bir Harward İşletme Fakültesi araştırması, “doğrudan tecrübeden öğrenmenin, eğer üzerinde derin düşünme eylemi gerçekleştirilirse, etkisinin ikiye katlanabileceğini” tespit etmiştir. Filozof John Dewey “Tecrübeden öğrenmeyiz… tecrübelerin üzerine derin düşünmekten bir şeyler öğreniriz.”

OKR döngüsü sonunda derin düşünme için sorulacak sorular:

    • Tüm Hedeflerime ulaştım mı? Öyle ise başarıma katkı sağlayan neydi?
    • Başaramadıysam hangi engellerle karşılaştım?
    • Ulaştığım bir hedefi tekrar yazsaydım neyi değiştirirdim?
    • Bir sonraki döngü için neler öğrendim?

Dört Numaralı Süper Güç

Muhteşem Olana Doğru İlerlemek

OKR’ler bizleri konfor alanının dışına iter. Tutucu bir hedef belirleme yaklaşımı yeniliği engeller. Yenilik oksijen gibidir. O olmadan kazanamazsınız.

Jim Collins’in Good to Great eserindeki gibi “BHAG – Big Hairy Audacious Goals” yeni seviyelere yapılacak sıçramayı tetikler. Edwin Locke araştırmaları “Hedef ne kadar zor olursa performans o kadar yüksek olur” sonucunu ortaya koymuştur.

Google’da iki tür OKR olduğunu görüyoruz: Taahhütler ve İstek Uyandıranlar (uzak hedefler). Taahhüt hedeflerinde % 100 başarı beklenirken uzak hedefler için Google başarısızlık oranı % 40’dır. Bu hedefler şirketi ileriye götürecek zor hedeflerdir.

Maslow ihtiyaçlar hiyerarşisinin en üstünde “Kendini Gerçekleştirme” yer alır. Andy Grow bazı insanların kendilerini sürekli aşmak üzere içten gelen yüksek motivasyonları olduğunu görmüştü. Aynı zamanda tüm çalışanların bu tarz kişilerden oluşmadığının da farkındaydı. “Uzak” hedeflerin bu anlamda tüm ekibi aynı noktaya odakladığına inanıyordu.

Intel’in Crush Operasyonu uzak hedeflerle ilgili çarpıcı örnekler içeriyor. 8086 mikroişlemcisinin pazarı domine etmesi hedefinin ölçülmesi için, tasarım kazancı sayısı önemliydi. Bir önceki yıla göre % 50 daha yüksek olan 1000 rakamı başta herkese Everest gibi görünmüştü. Daha sonra revizelerle 2000 olan hedef yıl sonunda 2300 olarak gerçekleşmişti. Tüm satış ekibi bu zorlu ve uzak hedefi gerçekleştirmek için tüm çabasını ve yaratıcılığını kullanmıştı ve ödülleri Tahiti tatili oldu.

10x Düşüncesi

Yaptığınız işte %10 iyileştirme yapmak sizi diğerlerinden çok farklı bir yere taşımaz ancak on kat daha iyi ürünler geliştirirseniz farklı bir yere konumlanırsınız. Google’da uzak hedefler belirlenirken 10x yaklaşımı ön plandadır. Başlangıçta 2-4 MB olan Gmail saklama alanının 1GB’a çıkarılması ürünü tartışmasız bir şekilde farklı bir konuma getirmiştir. 10 kat daha iyisini yapmak için radikal şeyler düşünmeli ve hayata geçirmelisiniz.